| 康佳集团总裁 |
| 作者:admin
来自:MYMBA前程在线 时间:2006-7-24 |
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【人物简介】
男，经济学硕士，经济师，毕业于北京大学，1968年出生于云南省昆明市，1990年至1991年工作于深圳中侨实业有限公司，任厂长，1991年至1994年在华侨城集团公司工作，任投资发展部业务经理，1994年至2000年任深圳华侨城兴侨实业公司副总经理、总经理，1999年、2000年先后担任第一届和第二届深圳“高交会”高科技项目专家评审委员会委员。2001年2月起任康佳集团副总裁、常务副总裁、党委副书记，2002年4月27日至今，担任康佳集团总裁、党委书记。
【人生历程】
“经世致用”使我慷慨激昂
我问侯松容：“放弃做一个科学家，你后不后悔？”
侯松容说：“不，做原子对撞机很重要，但是，造面包也很重要。”
说这话的时候，侯松容36岁。两年前，他就任康佳总裁，面对的是一组“天文数字”：康佳总资产100多亿、净资产30多亿，以及2001年康佳巨额亏损6.9个亿。如果再有一年亏损，康佳作为上市公司将会被ST，局面将难以收拾。
“任命侯松容为康佳总裁”的消息，令所有人包括他自己都觉得突然。
这个年轻人真能挑起重担，重振康佳的辉煌？
2004年，侯松容和他的团队，用事实瓦解了外界的猜疑：康佳在两年之内实现了扭亏为盈，销售业绩增长近一倍以上，俨然一个绝处逢生的现代传奇，他自己也刚刚获得本年度中国青年五四奖章。
我看到的侯松容，并没有把 “春风得意”写在脸上。他显然不认为，今天的成绩是“奇迹”二字所能包容，这是一次厚积薄发，是一个理想主义者在多年求索之后与现实成功对接。
与侯松容对面交谈，我心中悄悄在做另一项工作，勾勒一个物理学家的模样：端坐在某个实验室，从一个“光年”计算到另一个“光年”，在“三次元”“第四坐标”的思维轨道上深深沉迷，把人类视作宏大宇宙里微不足道的一个点……如果侯松容沿着物理学的道路继续学习，上述镜像正好是他的写照。
是什么使他重新选择……
原子对撞机很重要，但是，造面包也很重要
1986年，北京大学。经济学教授厉以宁在黑板上写下 “英国病研究”，侃侃而谈。
台下，理科生侯松容一丝不苟地作着笔记，心中发出惊叹。
这时候的侯松容只是未名湖畔的平凡少年。
1984年，云南学子侯松容被保送到北大物理系，系里120个学生，有15个省级状元，市级状元比比皆是，侯松容学得认真，专业成绩在物理系排到前三名。
除了专业书，侯松容博览群书，印象深刻的有这么一本，艾哈德所著的《来自竞争的繁荣》，揭示了二战之后西德人的经济生活是如何从“悲惨走向腾飞”的。除了专业课，年轻的侯松容还背着书包四处听课。
就在那个上午，侯松容来到了厉以宁老师的课堂上。那天，厉老师透彻地分析了英国经济出问题的过程和它的原因。侯松容惊讶不已：整个经济生活当中各个环节之间的连动，社会中不同角色的互动，创造了多么大的奇迹！
他被深深地触动了。
还有这么一件小事触动了侯松容，一位师兄，念到“非线性科学”（研究激光的一门学科）的博士，参观完工厂之后郁闷地说：“我才知道激光有那么多用处。”
物理学不研究激光有什么用处，研究的是背后的原理。
大一刚上完，侯松容就申请转到管理系。
今天，侯松容说：“物理学是我很喜欢的一门学科，它的确非常伟大，直到现在我还会经常读一些科学史特别是物理学史，但另一方面，它又不是一门实际操作性很强的学问。在上世纪80年代中后期，我觉得学物理有些奢侈，同学们交流时爱说的一句话是：‘现在看来造面包比造思想重要。’在这样的氛围里侯松容逐渐确立了自己的信念：更重要的是经世致用，更重要的是在中国做一些更实际的事情。”
“原子对撞机很重要，但当时每个中国人面对的现实问题也很多，那些问题显得更加急迫。”
空间自身的特性是弯曲性，侯松容的人生从这个点开始，朝另一个方向弹射。
信心危机，是侯松容面对的最大问题
通过考试，侯松容转系成功，几年后，他以优异成绩从北大毕业，然后朝着深圳－－当时青年人心目中最有活力的城市，郑重出发。
他几乎是平稳着陆，在陆台合资的企业，先当课长，一年之后，被提拔为厂长，娶妻生子，日子过得轻松闲散。
“经世致用”的理想像一柄三尺龙泉，被藏在剑匣之中，等待有朝一日开封。
他有很多时间读历史书，喜欢贯穿在历史中的英雄气魄、文治武功。 有一次，坐飞机去美国访问，与朋友“青梅煮酒论英雄”，评到激烈处不觉忘形，慷慨拍案，引得老外频频回头。
终于有一天，接到了任命：“你来做康佳的这个总裁。”
生死攸关，可以用来概括康佳当时面临的状况，一家杂志的封面标题毫不留情：“康佳之败”。
信心危机，是侯松容首先要面对的问题。他眼睁睁地看着半年内流失了400多人，坐在办公室里看见有人进来，他会下意识地想：这个人是不是要走？是不是来辞职的？打开邮件，员工的抱怨之声扑面而来；方方面面都有压力，一些经销商也出现倒戈，原来卖康佳的产品，现在不卖了，怕康佳不能提供售后服务；供应商不敢供货，怕收款困难；原来的合作伙伴，现在可能去找对手谈了。2000年和2001年，康佳推出的新品很少，当时的产品开发基本上处于半停滞状态……
这些都是令一个企业家极为痛心的事。
身为总裁的侯松容，要做的第一件事，是写信，是交谈。他一对一地和员工谈，和经销商谈，去日本、台湾和合作伙伴谈。
他收到过赋闲在家的老员工的来信，信中说：“你很年轻，但你要坚持住，我退休多年，但依然觉得康佳的事情是我自己的事情。康佳从4000万元起家，发展到今天近百亿的资产，从一个默默无闻的来料加工厂变成今天中国一流的电子企业，那么多年我们都经历过来了，你一定没问题。”
那天，为了给老人回信，侯松容差点误了赶往南京的飞机。他想告诉老人，他这个新总裁对康佳的未来是有信心的，也绝不会害怕面对艰巨的挑战。
侯松容不仅自己有信心，他还想唤起康佳人对自己的信心，在一次康佳全体员工大会上，侯松容慷慨激昂地讲起了信念的故事：“信心来自于什么？3000年历史，最值得读的就是建党之初30年的历史，红军长征湘江之役，草木含悲，风云变色，数万将士血染潇湘。到达陕北时，红军只剩3000人。但是这支部队为什么能取得天下？是因为有信心。康佳现在面临的局面，有红军面对的局面困难吗？咱们有一代代积累的这么棒的品牌，咱们的业务存在巨大的市场潜力，康佳人可以有信心，在我们前面的只有一条道路，那就是成功，因为我们别无选择！”
一席话说得两万康佳人热血沸腾，他们要“为尊严而战”！
要想不被吞掉，只有自己先变成“虎狼之师”
第一次在企业里的公开宣言，侯松容即全力强调“发展与提升”，随后的所有举措－－产品线研发、市场和渠道的开拓和建设、品牌推广、人力资源的储备、新业务（小灵通、移动通信增值服务、冰箱等）的进入－－都是这一指导思想的产物。尽管全公司上下对侯松容的决策总是竭力执行的，但面对异常严峻的内外局势，这一系列的“组合拳”往往要靠侯松容超常坚毅的自信心来驱动，才能收到预期的效果。
作出决定之前，侯松容曾和管理层的其他成员就企业的发展模式问题，进行过深入的探讨。亏损严重，能不能紧缩银根，节省开支，为什么不能“小富即安”，能不能维持现有的规模、现有的市场占有率、现有的企业运行水平、现有的管理方式？
答案是否定的，不发展，不提升，即死亡。国内，彩电战线与手机战线，均与竞争对手短兵相接。国外，LG和三星，均表示要在2005年交出成绩单，诺基亚一年的研发投入是18亿美元，一旦手机准入的许可证取消，各国“虎狼之师”都会咄咄逼人地杀入。要想不被吞掉，只有自己先变成“虎狼之师”。
“要以更大的投入而不是削减开支来改变收支困难的局面，要以更快的发展而不是停止发展来解决发展中的问题。”
自信，而不刚愎自用，也是侯松容领导风格的一个突出特点。他上任的第一个月，就给全体员工发了封电子邮件，欢迎他们提意见。他主张干部要采纳合理化建议，“如果我看到你收集了500条合理化建议，然后你采纳的只有一条，或者你根本一条都没采纳，那我来研究这500条，如果其中有10条可以采纳，那对不起，你这个分得不到。闻过则喜，则天下智慧为你所用。”
“呵斥文化”是很多国企、私企里的一个顽疾，某些雷厉风行的老总以呵斥代替督促：“如果明天完不成任务，小心我砍你们的脑壳！”侯松容有一次向全公司发表讲话，涉及到非常关键的工作目标布置问题，他的情绪变得非常激动，也需要向在座的下属们施加必要的压力，他说道：“如果你们完不成这些任务……”四下一片悄然，大家以为会听到什么骇人的威吓，不过，短暂的静默之后，侯松容说：“如果这些任务完不成，我希望你们能承担起责任；也就是说，我希望能在第二天一早便看到你的辞呈，然后我再考虑是否挽留。”只是一个措辞的改变，但与会的每个人，都感觉到了一份发自内心的尊重。
此外，侯松容在康佳内首次设立了法务办公室，引入了法律事务的问责机制，即法务办公室能对集团公司内任何涉及法律问题的事务进行问责。这一特殊的机构设置产生了立竿见影的效果，有效地规避了诸多在生产经营活动中可能出现的法律风险，同时在反倾销应诉等重大法务事件上起到了非常实际和具体的作用。
侯松容还推行了康佳历史上的第一套预备干部制度，第一次明确地把企业的人才选拔需求和员工个人的上升需求科学、有机地结合在一起，并以制度的形式固化下来。从此，每一个优秀人才在康佳的脱颖而出就不再是一个偶然的机缘巧合，而是一整套有序运作的孵化机制所导向的必然结果。
侯松容的三个特点与三段话
与80年代初期的企业家胼手胝足打天下有所不同，侯松容这一代企业家奋斗的核心不再是“艰苦创业”，而是如何以智慧与方略，在竞争中赢得生存空间。
“工”“私”分明，是侯松容的特点之一。侯松容自承：“我的生活很有规律，从来不失眠，也不熬夜，一定要三更半夜去加班的事情肯定有，但比较少。”
侯松容不提倡加班，但工作繁忙的他，不得不经常加班。等他有时间去心爱的云南餐厅吃饭了，又一路“呼朋引伴”，把一个人的独酌变成了与员工们的聚餐……
“思”无巨细，是侯松容特点之二。侯松容曾在一次关于品牌推广的会议中亲自在写字板上罗列某一问题的各种解决方法，只是为了告诉他属下这些直接负责品牌和产品推广的干部们：“你们一定要掌握穷举的分析方法，要把各种可能出现的情况都作一个周密的思考，不要怕麻烦。”
瞩目“长远”，是侯松容特点之三。在一次研讨会上，侯松容开门见山地问身边的企业精英们：“你们告诉我，五年以后，我们要面临一个什么样的景象？”等大家畅所欲言之后，他没有忘记提醒大家记住自己的预言：“我惟一的想法就是，五年是一定会过去的。所以大家所设想的未来，总有一种是一定要到来的，我们要作好准备。”
记者问“儒帅”侯松容：“究竟能从书中读到什么？”
侯松容：“人生不同的阶段要打不同的基础。学校教给你的，倒不一定是专业技能，因为学校学的东西和你现在做的事情不一定有很直接的关系，但是大学里接受的教育和读过的书形成了你的世界观、人生观和方法论，之后十年二十年不会变化。再一个就是你学会了‘学习’，不管是面对从来没有面对过的新的东西，还是很复杂的一个问题叫你去运作，你不会怵，因为你有方法，你就有底气。”
记者：“追求完美的人往往会比常人痛苦，你是吗？”
侯松容：“我应该是追求完美的，但我又经常妥协，因为在现实运作中，最好就意味着不好，没有百分之百的天衣无缝，我们只能追求更优，而不是最优，这就是通向完美的进程。”
记者：“你那么爱你的孩子，而他们那代人会是未来社会的主人翁。你会让你的儿子去做企业家吗？”
侯松容：“我不会强求他也去做企业家，因为企业家不是惟一有意义的职业，很多职业也挺有意义，比如做老师。不过中国古人有这样一句话，‘不名一文而心忧天下’，我们还不能说自己是不名一文，我们在社会当中还算是收入比较高的阶层，但古人这句话对以后的年轻人是一样的道理，年轻人应该对社会有责任感。怀抱这样的理念，很多工作都挺有价值。”
以小博大，走第三条道路
2003年初，42英寸液晶电视新闻发布；“高清战略”“彩屏先锋”两项重要的产品线策略先后推出，在激烈的市场竞争中攻势强劲；2003年4月，经历过挫折洗礼的康佳人重新找回自信，康佳公司发布年报，扭亏为盈，2003年度亚洲博鳌论坛上，侯松容代表康佳管理层，提出了“第三条道路”的理念，令中国企业界为之动容。
这一天是2003年11月2日，离康佳发布扭亏报告那一天已过去了半年，喷绘着张曼玉大幅图片的“康佳号”飞机，正在云层间高飞。而一个国有制企业和两万人的理想，仍将继续－－
“从2004到2008年，把康佳变成最强势的中国电子企业，从2008年开始，把康佳变成世界一流的跨国电子公司，与世界最强者争衡于天下。”
听侯松容说出 “理想”，我忽然明白了，文章开头他那句回答的深意所在。  |
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